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這兩天文旅產業(yè)最大的新聞莫過于祥源集團戰(zhàn)略投資海昌海洋公園，這是近幾年來中國文旅產業(yè)最大規(guī)模的產業(yè)整合，必將對中國文旅業(yè)影響深遠，這讓我想起了黑石并購默林的事，我給大家分析下這兩個交易整合的異同，詳細分析可以看執(zhí)惠公眾號的深度分析（重磅解讀|祥源戰(zhàn)投海昌海洋公園，一場資本與文旅的深度融合）。

我們先看，交易背景與戰(zhàn)略邏輯維度：

資源互補與產業(yè)鏈整合

祥源集團與海昌海洋公園的“聯姻”，核心邏輯是“山岳+海洋”的資源互補。祥源以自然景區(qū)（如張家界、鳳凰古城）見長，而海昌擁有海洋主題公園IP和城市流量入口，兩者結合形成覆蓋自然、娛樂、文化的全域旅游生態(tài)。這與黑石2005年收購默林娛樂的邏輯相似：默林當時是歐洲小型水族館運營商，黑石通過并購樂高樂園等資產，將其打造為全球第二大家庭娛樂品牌，形成IP驅動的產業(yè)鏈閉環(huán)。

海昌財務困境與資本紓困

海昌因疫情沖擊和債務壓力選擇引入戰(zhàn)投，祥源以22.95億港元注資緩解其流動性危機，同時獲取控股權。類似地，黑石收購默林時，后者正面臨債務高企和增長瓶頸，黑石通過杠桿收購（LBO）注資并推動其上市，最終實現資本增值。兩者的共同點在于通過資本介入解決標的方的短期困境，但祥源更注重長期運營協(xié)同。

祥源鳳凰古城“湘見·沱江”沉浸式藝術游船 圖源：祥源文旅

資本運作模式與整合策略差異

首先是杠桿收購與輕資產轉型，黑石對默林的收購采用高杠桿模式（自有資金占比不足5%），并通過出售非核心資產、優(yōu)化管理成本實現輕資產運營。祥源則更多依賴產業(yè)資源整合，例如將海昌的海洋IP與自身低空經濟、山岳景區(qū)結合，探索“海陸空”立體化體驗。兩者的差異反映了產業(yè)資本與金融資本的不同策略：黑石以金融工具驅動價值重構，祥源則以實體資源協(xié)同為導向。

其次，IP賦能與運營能力輸出，黑石通過默林的IP矩陣（如樂高、杜莎夫人蠟像館）強化品牌溢價，并反哺旗下其他資產。祥源則強調“投研建運”一體化能力，將自身在景區(qū)管理、低空觀光等領域的經驗注入海昌，例如優(yōu)化上海海昌的運營效率。這種差異源于雙方的核心競爭力：黑石擅長資本運作與IP孵化，祥源更注重線下場景的深耕與資源聚合。

行業(yè)周期與戰(zhàn)略意圖對比

首先，行業(yè)階段與投資動機。黑石并購默林正值歐洲文旅產業(yè)整合期，通過規(guī)?；档瓦呺H成本、提升議價能力。祥源戰(zhàn)略投資海昌則處于中國文旅產業(yè)從規(guī)模擴張轉向質量升級的階段，雙方合作瞄準“國內50+國際50”目的地布局目標，試圖以資源互補搶占高端市場?？梢姡谑季值氖菣M向擴張，祥源則聚焦縱向產業(yè)鏈延伸。

其次，長期戰(zhàn)略意圖差異。黑石的退出導向明確，通過推動默林上市實現資本增值（回報率超6倍）。祥源則強調控股后的深度運營，例如整合雙方年游客量超3億的流量池，構建“線上平臺+線下場景”的生態(tài)閉環(huán)。

這種差異折射出資本屬性的不同：黑石作為私募股權基金目標單一，追求財務回報，但祥源作為產業(yè)集團在追求財務回報的同時，更注重戰(zhàn)略協(xié)同與長期價值。

這兩個行業(yè)整合案例的共同啟示在于，文旅產業(yè)的競爭已從單一項目轉向系統(tǒng)能力，未來成功者需兼具資源整合、資本運作與場景運營的多維能力。對中國企業(yè)而言，如何在“內卷化”市場中通過戰(zhàn)略投資或并購實現差異化突圍，將是長期課題。

版權聲明

祥源文旅；海昌海洋公園；文旅投資

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