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最近的種種跡象表明，民航業(yè)的野蠻生長已被斷然終結。監(jiān)管機構向國有三大航空集團下達的任務是在2017年底直銷比例達到50%。

這一背景下，航空公司們面臨的最主要痛點包括：

l、在不到2年時間內，將直銷比例從現在的不足10%提升到50%

l、進一步提升盈利水平，實現國有資產增值保值

第一個痛點

“提直降代”是個剛出現不到半年的新詞，但在行業(yè)里已經無人不知無人不曉了。近期航空公司以及監(jiān)管方推出了一系列政策，以下簡要分析下這些策略的目標和結果：

手段：集體關閉去哪兒網上的旗艦店；

目標：逼去哪兒網專注到垂直搜索領域，同時凈化市場；

效果：去哪兒網只是關了穿山甲業(yè)務，其他照舊。

手段：在登機牌上打印機票價格；

目標：凈化市場；

效果：不明顯，僅對報銷時需要提供登機牌的旅客有所影響；同時成為一些非專業(yè)寫手借題發(fā)揮的素材：http://news.carnoc.com/list/339/339763.html

手段：機票同office訂同office出；

目標：凈化市場，防止機票平臺串票；

效果：不明顯，黑代可直接在平臺上出票，反而增加了白代的成本——白代：有資質、受監(jiān)管的代理，反之為黑代。

手段：降國內（3%）和國際（5%）代理費率到0；

目標：凈化市場，防止國有資產流失；

效果：副作用明顯，很多本分的純票代因利潤過低而無以為繼。

手段：發(fā)改委明令禁止機票分銷收取服務費；

目標：管理者方便；

效果：副作用明顯，很多本分的純票代因利潤過低而無以為繼；再說了，票代提供了售票服務（找到一張便宜、靠譜的國際票，再給出票得多費勁?。瑸樯毒筒荒苁辗召M呢？確實應該整治那些對賭退改的，但不讓收服務費不是逼著代理人亂來嗎？

手段：集體禁止代理人在去哪兒網上銷售；

目標：去哪兒網投資航空公司既當裁判員又當運動員，不按規(guī)矩出牌，削它；

效果：正在進行中效果已顯現，但對航空公司來說也失去了一個很好的互聯網入口。

還有一些手段，如發(fā)改委下發(fā)文件要求按火車票方式賣飛機票，明顯違背市場規(guī)律（但驚聞已有航空公司開始執(zhí)行），就不一一分析了。

首先，所有這些手段只起到表面作用，治標不治本，對航空公司提直降代很難有根本上的幫助。

其次，航空公司投入大量資源建直銷渠道，一方面損傷渠道積極性，某一天投入有限達不到效果又得回來借助渠道的力量；另一方面不利于集中精力做好營銷和服務的核心業(yè)務，影響提升收益的根本大計。

其三，在互聯網+時代，無論如何終端旅客都須要從若干入口來買票（不管是互聯網還是移動互聯網，還是KK說的Holos），航空公司自己的直銷做的再好但入口有限，仍然缺乏足夠的吸引力。所以航空公司沒必要、不愿意也沒能力自建互聯網入口，最終還是要依靠互聯網上的廣大電商平臺和代理人協助航空公司完成銷售，并向旅客提供真正好的增值服務（還要借助社交媒體提供評價體系）。其四，國外主流航空公司的直銷比例達到40%左右后一直保持穩(wěn)中有降，這是因為GDS分銷成本與直銷成本達到了投資收益平衡以及新模式的出現。

第二個痛點

目前國外高收益航空公司如達美，漢莎，美聯航等，去年到現在的利潤大部分來自油價降低和輔營產品。油價不可控，不在討論范圍內，只說說輔營產品銷售。2015年全球航空輔營收入592億美元，占總收入的7.8%，其中可選服務（如選座，行李，餐食飲料等）的收益達367億美元，占輔營收入的62%，其他的間接收入主要來自銷售非航產品的傭金。

相比之下國內航空公司來自輔營的平均收入占比僅3.6%，仍有巨大的增長空間。再者目前因各種原因，傳統航空公司在國內航線上不能銷售座位優(yōu)選這樣的附加服務，但低成本航空卻可以任意銷售輔營產品，甚至在飛機上（onboard）售賣小家電，化妝品等商品，實現了“零售商”轉型，這確實走到了傳統航空公司的前面，同時也給傳統航空公司以巨大的壓力。

畢竟輔營產品是從傳統機票服務中拆包所得，本身是賣一單賺一單，國外主流航空公司和國內低成本航空早就這么干了：把傳統機票拆包，機票部分賣的巨便宜，在市場上用便宜票打傳統航空公司，然后拿著餐食，選座，行李等等必不可少的服務大賺其錢。但旅客有多少知道其中的差別呢，大部分都會認為便宜的就是物美價廉，所有的機票都是一樣的。

2015年前，歐洲主流航空公司認為他們要保持高大上的口碑，可是最終還是繃不住，法荷航和漢莎在去年實現快速轉型大力銷售輔營產品，速度之快連國際航協都吃了一驚。

綜上我們認為，提直降代必須在共贏的前提下，從某種簡單的技術突破或模式突破中找到出路；而航空公司要持續(xù)提升收益，需要逐步增加輔營產品的銷售比例?；蛟S國際航協的新標準NDC（直接分銷模式）能為這兩者提供可用的解決方案。