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今年的弘毅論壇，我依然是以投資者、實(shí)踐者的身份，用弘毅自身的案例來(lái)說(shuō)明我們眼中投資中國(guó)的風(fēng)向。而為了準(zhǔn)備今天的發(fā)言，我回顧了這兩年來(lái)在弘毅論壇的發(fā)言，那實(shí)際上代表著我們當(dāng)時(shí)經(jīng)過(guò)深思熟慮的決定和進(jìn)行投資布局的依據(jù)。

做投資實(shí)際上是件很有意思的事情，因?yàn)槲覀兛吹氖沁^(guò)去，要投的是未來(lái)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要也最難的事，是在一切沒(méi)有發(fā)生之前、投資沒(méi)有投入之前，就要決定今后和未來(lái)的相關(guān)性。

不大懂投資的人，通常把過(guò)去看得過(guò)重，不管是過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)還是失敗教訓(xùn)。這通常來(lái)說(shuō)是可行的，但在今天的新環(huán)境下，由于有著諸多的不確定性，過(guò)去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和今后的相關(guān)性就不那么直接。實(shí)際上這是做投資挑戰(zhàn)最大的時(shí)候。但另一方面，作為投資人我們需要在任何情況之下做好自己的本職工作——投資，為了做好投資，需要有分析、判斷、討論，更重要的是要有能夠支持長(zhǎng)期投資策略的信念。

弘毅布局：投資“新”“中”“國(guó)”

2014年，我們提出投資“新”“中”“國(guó)”。而去年弘毅論壇上，也就是我們提出投資“新”“中”“國(guó)”一年之后，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)仍然有各種各樣的悲觀情緒和預(yù)測(cè)。而恰恰在這兩年，我們的思考逐步清晰和更加堅(jiān)定：2014年我說(shuō)這是一種判斷，2015年我說(shuō)這是我們信心很足的想法，而過(guò)去這一年我稱之為三個(gè)“信念”，而不僅僅是“判斷”或者“觀點(diǎn)”。而過(guò)去這一年，我們?cè)诖_定弘毅的方針策略時(shí)正是按照這三個(gè)信念進(jìn)行的：

第一，中國(guó)走世界，新的世界格局中中國(guó)的位置和作用一定會(huì)越來(lái)越重要。雖然黑天鵝事件在一次次引發(fā)我們對(duì)世界的重新思考，但從長(zhǎng)期看我們對(duì)這一點(diǎn)是十分確信的。宏觀趨勢(shì)實(shí)際上是和我們業(yè)務(wù)息息相關(guān)的，我們?yōu)槭裁匆x擇前海這個(gè)特殊的地方建設(shè)未來(lái)的全球運(yùn)營(yíng)總部？這是因?yàn)槲覀兿嘈湃嗣駧艊?guó)際化、資本項(xiàng)下的有限開放一定會(huì)發(fā)生，我們希望會(huì)在深圳、會(huì)在前海率先發(fā)生，弘毅也一直在積極參與先行先試的實(shí)驗(yàn)。

第二，中國(guó)的深化改革，今后社會(huì)治理更法治化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展更市場(chǎng)化，我們認(rèn)為也是必然。對(duì)弘毅這樣著眼于長(zhǎng)期和價(jià)值投資的投資公司是極為重要的，我們會(huì)藉此去選擇我們的行業(yè)，我們的企業(yè)，我們的投資模式。

第三，互聯(lián)網(wǎng)生活已經(jīng)到來(lái)，各行各業(yè)技術(shù)發(fā)展的匯聚效應(yīng)，真正沖擊的是生活方式，而這個(gè)沖擊才剛剛開始。新一代年輕人、工作者不會(huì)重復(fù)過(guò)去的理念，而這會(huì)改變幾乎所有的業(yè)務(wù)模式、盈利模式，直至人們的思想觀念?？缃珙嵏舱诎l(fā)生，而且在加速發(fā)生。弘毅是做并購(gòu)?fù)顿Y為主的公司，通常并不投資于科技或創(chuàng)業(yè)公司。但對(duì)于這種會(huì)影響到每一個(gè)行業(yè)、每個(gè)人生活的趨勢(shì)，作為投資者必須面對(duì)變化并進(jìn)行布局。

以上三點(diǎn)是我們兩年前的基本判斷，今天我們的投資布局仍是基于這三點(diǎn)信念——投資“新”“中”“國(guó)”。

新——投創(chuàng)新：最新的例子是全球共享經(jīng)濟(jì)的巨頭WeWork，我們希望幫助這個(gè)公司通過(guò)在中國(guó)的快速成功，成為整體價(jià)值更高的公司。對(duì)于它已有的成功，不是復(fù)制，而是再造，因?yàn)橹袊?guó)有中國(guó)的調(diào)性，我們要讓這些公司變成有中國(guó)調(diào)性的新型跨國(guó)公司。

中——投跨境：今天的跨境投資有了比過(guò)往更加豐富的內(nèi)涵，打造以中國(guó)為中心的跨國(guó)公司是弘毅矢志不渝的追求。

國(guó)——國(guó)企改革依然是重要的主題，而弘毅過(guò)去13年所總結(jié)的真經(jīng)是：治理市場(chǎng)化、管理專業(yè)化、人員職業(yè)化、發(fā)展國(guó)際化。

這是弘毅長(zhǎng)期踐行的戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略是不能每天都改，該改的必須要改，該調(diào)的必須要調(diào)，但高水平的戰(zhàn)略要相對(duì)把未來(lái)看得比較清楚，把不確定性如何影響我們的策略梳理清楚，在此前提之下不斷的復(fù)盤，不斷的微調(diào)。

我們的信念之一是，中國(guó)必然在世界新格局中起到更重要的作用，同時(shí)我認(rèn)為，中國(guó)未來(lái)起作用的最重要途徑，是通過(guò)中國(guó)的跨國(guó)公司，在全球經(jīng)濟(jì)中做到你中有我、我中有你，這是一個(gè)特別健康和有效的方式。所以我在幾年前提出，隨著中國(guó)實(shí)力的提升、影響的增強(qiáng)，可能有一天描述經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)不僅限于GDP的增長(zhǎng)，也包括不斷做大的GNP。一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的標(biāo)志是有諸多的跨國(guó)公司，為這個(gè)國(guó)家產(chǎn)生比GDP還要大的GNP。中國(guó)現(xiàn)在稱之五百?gòu)?qiáng)的公司中，實(shí)際上有不少只是五百大，而不是五百?gòu)?qiáng)。通過(guò)跨境打造以中國(guó)為中心的跨國(guó)公司，打造真正的五百?gòu)?qiáng)，這是弘毅今后5年、10年甚至20年都要努力去做的。

【案例分析】錦江的并購(gòu)式跨國(guó)成長(zhǎng)路徑

錦江正在通過(guò)國(guó)內(nèi)國(guó)際并購(gòu)的方式繼續(xù)做大，目標(biāo)是做成世界上房間數(shù)最多的酒店集團(tuán)；同時(shí)，通過(guò)資產(chǎn)證券化的方式，讓一個(gè)傳統(tǒng)的中國(guó)酒店集團(tuán)從重資產(chǎn)型走向輕資產(chǎn)型；結(jié)合我們投資的共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先者WeWork，去打造移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的、顛覆傳統(tǒng)的新型酒店。這三件事是弘毅希望幫助錦江去做的，到目前為止，如果這是一個(gè)馬拉松式的賽跑，我們跑完了前十公里，看上去效果不錯(cuò)，房間數(shù)已經(jīng)是全球第五，收入和利潤(rùn)都在成長(zhǎng)，資本市場(chǎng)對(duì)此也很認(rèn)可，市值不斷提高。

中國(guó)巨石從桐鄉(xiāng)走向全球

巨石是目前世界最大、技術(shù)最領(lǐng)先、產(chǎn)品最廣泛的玻璃纖維制造企業(yè)。以前它的主要市場(chǎng)是出口到美國(guó)。巨石最近做了一件事，在美國(guó)投資建工廠。這里面最有意思的不是建工廠本身，是這一次破土動(dòng)工之后，所有的設(shè)備、工藝、專利都是在中國(guó)浙江的桐鄉(xiāng)提升和優(yōu)化的，是世界最好的。對(duì)此我很感嘆，以前咱們做的事是帶著美國(guó)的資金和先進(jìn)技術(shù)到中國(guó)建工廠的。今天正好相反,而做這件事最的大好處是，在美國(guó)開工廠可以把本地最好的工程師請(qǐng)來(lái)做研發(fā)、專利。這樣的話，再過(guò)幾年就有可能參與全球這個(gè)行業(yè)的橫向整合，變成中國(guó)下一輪產(chǎn)生的真正的世界五百?gòu)?qiáng)之一，不光大，主要是強(qiáng)。這正是弘毅所追求的，打造以中國(guó)為基礎(chǔ)、為中心的世界五百?gòu)?qiáng)。

新奧的全球化、新能源轉(zhuǎn)型

在新能源領(lǐng)域，王玉鎖先生正在打造中國(guó)的“第四桶油”，但是是通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)上下游、打通國(guó)內(nèi)國(guó)際的方式。新奧正在弘毅的支持下，以極高的效率將產(chǎn)業(yè)鏈上下對(duì)齊，同時(shí)中外對(duì)接，正在收購(gòu)澳大利亞第一大的清潔能源公司——縱向把價(jià)值鏈整合好，橫向把資源鏈打通，中國(guó)“第四桶油”的夢(mèng)想我認(rèn)為會(huì)實(shí)現(xiàn)。

我想用這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明弘毅是如何看待投資的，實(shí)際上邏輯非常簡(jiǎn)單：第一，看長(zhǎng)遠(yuǎn)，看企業(yè)家有什么樣的夢(mèng)想；第二，看弘毅的特色——弘毅13年如一日恪守價(jià)值投資，而且是通過(guò)增值服務(wù)做價(jià)值投資。在我們看來(lái)，投資可不是簡(jiǎn)單那地做資本運(yùn)作，資本運(yùn)作是我們的工具，但不是我們的主要工具，我們最主要的工具是價(jià)值創(chuàng)造。而且投資是投人，是圓企業(yè)家的夢(mèng)想，不管是國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人還是民營(yíng)企業(yè)家，而這實(shí)際上才是最難的。

前30年中國(guó)做成了世界工廠，現(xiàn)在已經(jīng)快速地變成了全世界最好的消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)能力有目共睹，而且從結(jié)構(gòu)角度正在快速地向發(fā)達(dá)國(guó)家趨近。這其中的關(guān)健詞是“消費(fèi)”，不僅是消費(fèi)產(chǎn)品，而且是消費(fèi)服務(wù)。再加上現(xiàn)在像滴滴打車、WeWork這種共享經(jīng)濟(jì)的概念，不求所有，但求所用，因此我們的投資需要關(guān)注向服務(wù)轉(zhuǎn)型，向智能轉(zhuǎn)型。

PizzaMarzano（比薩瑪尚諾）的中國(guó)味道

弘毅投資在2014年全資并購(gòu)了PizzaExpress，中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展不是把倫敦的500家點(diǎn)復(fù)制到上海、北京就可以，必須要中國(guó)化、本地化。我們已經(jīng)邀請(qǐng)星巴克前全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁王金龍先生做PizzaExpress的全球主席和中國(guó)CEO，開始落實(shí)在中國(guó)新一階段的業(yè)務(wù)拓展。同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的品牌定為PizzaMarzano（比薩瑪尚諾）。它在中國(guó)的基礎(chǔ)已經(jīng)打好，未來(lái)我們相信在中國(guó)會(huì)有幾百家店，它現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)了不起的英國(guó)公司，我們相信在弘毅的幫助下會(huì)變成一個(gè)更有價(jià)值的跨國(guó)公司。

這是弘毅打造跨國(guó)公司的方向：不止幫中國(guó)公司走出去，也要借用中國(guó)這個(gè)“世界市場(chǎng)”的力量和資源，把全世界好的服務(wù)、技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)引到中國(guó)來(lái)，打造新格局中參與制定規(guī)則的跨國(guó)公司。

重視存量的創(chuàng)新

這幾年全社會(huì)都十分關(guān)注創(chuàng)新，弘毅投資作為以并購(gòu)?fù)顿Y為主的公司，提出了一個(gè)新的理念：在科技創(chuàng)新之外，也要重視存量的創(chuàng)新。例如，大家現(xiàn)在似乎在擔(dān)心國(guó)企改革是不是停滯了甚至倒退了？但我們認(rèn)為，國(guó)家在推進(jìn)改革，國(guó)企改革也沒(méi)有停息，方向非常明確。十八大以來(lái)的幾年中弘毅參與國(guó)企改革的腳步?jīng)]有停息，我們繼續(xù)在為國(guó)企治理的市場(chǎng)化、管理的專業(yè)化、人才的職業(yè)化和發(fā)展的國(guó)際化添磚加瓦。剛剛講的錦江就是典型的例子。

2014年，弘毅投資于城投控股，投資主題是做實(shí)大環(huán)保產(chǎn)業(yè)，通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)一步釋放勢(shì)能。上海是全亞洲最大的垃圾產(chǎn)生地，現(xiàn)在是全世界最先進(jìn)的固態(tài)垃圾處理的城市。對(duì)于環(huán)保產(chǎn)業(yè)我們?cè)谕顿Y時(shí)點(diǎn)就希望對(duì)此加強(qiáng)，今天基本已經(jīng)做到，并且在全國(guó)的三百多個(gè)城市復(fù)制。同時(shí)，這幾年城投實(shí)現(xiàn)了兩項(xiàng)“重大無(wú)先例”：吸收合并陽(yáng)晨B股，并實(shí)現(xiàn)分立：城投環(huán)境的定位是多領(lǐng)域綜合布局的全國(guó)領(lǐng)先環(huán)保集團(tuán)，而存續(xù)公司城投控股致力于成為綜合性金融投資+資產(chǎn)管理集團(tuán)。而這兩項(xiàng)創(chuàng)新舉措都得到了監(jiān)管部門的支持。由此我們也相信，雖然困難不斷，改革從來(lái)是步子不停。

弘毅是以并購(gòu)?fù)顿Y為主的，實(shí)際上不是一個(gè)要去引領(lǐng)創(chuàng)新技術(shù)的公司，但是我們必須擁抱和準(zhǔn)確判斷新的技術(shù)、新的模式、新的方式對(duì)我們投資的影響。例如WeWork，目前中國(guó)聯(lián)合辦公行業(yè)發(fā)展的速度很快，但模式上以做二房東居多，真正的社區(qū)打造、會(huì)員體系、尤其是全球打通的會(huì)員體系還不多，這是WeWork的實(shí)質(zhì)，而我認(rèn)為分享經(jīng)濟(jì)的概念要有中國(guó)的調(diào)性，這一優(yōu)勢(shì)也需要中國(guó)化和本土化。11月17日在上海，隨著有上千個(gè)工位的威海路辦公空間的開幕，我們也會(huì)宣布WeWork中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。WeWork本輪融資是以中國(guó)投資人為主導(dǎo)的，這個(gè)組合也是我們精心選擇的，都會(huì)為WeWork在中國(guó)的發(fā)展提供獨(dú)特的資源、品牌助力。這是我們的增值服務(wù)。

另一個(gè)例子，為了適應(yīng)中國(guó)的行業(yè)特點(diǎn)，包括退出較難的問(wèn)題，我們?cè)谒鶎Ｗ⒌男袠I(yè)比如醫(yī)院、品牌連鎖餐飲，以創(chuàng)新的方式打造投資控股管理平臺(tái)。為了做好餐飲投資，我們?cè)谙愀鄞蛟熨Y本平臺(tái)百福控股，并投資于和合谷、遇見(jiàn)小面、西少爺?shù)?，解決這些公司發(fā)展中的資本和管理的瓶頸，用資本的平臺(tái)、管理的平臺(tái)、共享的平臺(tái)，幫助中國(guó)小、散，但是有夢(mèng)想的餐飲行業(yè)企業(yè)家快速做成領(lǐng)先企業(yè)。我們?cè)谶B鎖餐飲行業(yè)的“萬(wàn)家店”夢(mèng)想，相信幾次年會(huì)之后可能實(shí)現(xiàn)。

這些例子實(shí)際上說(shuō)清楚兩件事情：第一，不管宏觀形勢(shì)如何，一個(gè)好的投資公司總有活干。第二，弘毅的選擇始終緊扣價(jià)值和價(jià)值創(chuàng)造。一年前大家對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)不看好，一年之后PE行業(yè)的狀況似乎也不妙：新募集基金數(shù)量嚴(yán)重降低，募集金額幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，投資案例越來(lái)越少，但投資金額反而增加，這和弘毅的體驗(yàn)完全一致，在行業(yè)的大浪淘沙之中，有實(shí)力、有積累、有品牌的投資人可以強(qiáng)者恒強(qiáng)。

“價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)格實(shí)現(xiàn)”

弘毅一直選擇做中國(guó)專家，希望做成有戰(zhàn)略、以戰(zhàn)略為生產(chǎn)力的領(lǐng)先投資企業(yè)，希望通過(guò)增值服務(wù)做好投資、提升價(jià)值。過(guò)去一年，我們繼續(xù)圍繞“價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)格實(shí)現(xiàn)”的使命展開布局，也得到了業(yè)界更高的認(rèn)可，在業(yè)界權(quán)威的PEI 300 中國(guó)PE機(jī)構(gòu)融資金額排名中，弘毅投資領(lǐng)跑中國(guó)；投資額方面創(chuàng)了歷史同一時(shí)段的新高。同時(shí)，我們所追求的創(chuàng)新也被充分地加載到每一件事：例如投餐館，做模式的創(chuàng)新；要幫助錦江結(jié)合途牛、結(jié)合WeWork，充分擁抱互聯(lián)網(wǎng)，我們的業(yè)務(wù)鏈在這么困難的情況之下仍然在不斷的優(yōu)化和完善，創(chuàng)新不斷。

昨天柳總問(wèn)：那么多的不確定性，是挑戰(zhàn)還是機(jī)會(huì)？我說(shuō)當(dāng)然是機(jī)會(huì)，我也把這句話理解成一種勉勵(lì)。為什么這么說(shuō)呢？我們是一個(gè)追求做百年老店的公司，過(guò)去13年的實(shí)踐充分證明這是可以達(dá)成的目標(biāo)，但前提是要有與之相匹配的文化、理念，而且為此不懈地總結(jié)、復(fù)盤、提高，百折不撓。我們經(jīng)常會(huì)摔跤，很多時(shí)候我們會(huì)錯(cuò)判，但只要這個(gè)信念不變，很多復(fù)雜的事情就變得很簡(jiǎn)單。

在弘毅，最復(fù)雜的就是這八個(gè)字“價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)格實(shí)現(xiàn)”，因?yàn)樵谧儎?dòng)的環(huán)境中要做到不容易。最簡(jiǎn)單的還是這八個(gè)字，因?yàn)閷?duì)此不需要猶豫動(dòng)搖。我最驕傲的是，在柳總的輔導(dǎo)支持之下，我們13年如一日，在弘毅一分錢都沒(méi)投出的時(shí)候，先把這八個(gè)字立了出來(lái)。今天我也很驕傲、很認(rèn)真地把這八個(gè)字亮給大家、亮給全世界，我相信，很多弘毅已經(jīng)投資的企業(yè)家，充分地理解我們的業(yè)務(wù)模式是有進(jìn)有退；在座很多希望弘毅投資的企業(yè)家，也充分理解企業(yè)家在圓自己的夢(mèng)的時(shí)候，一個(gè)階段退出的金融投資者，實(shí)際上有時(shí)候是比產(chǎn)業(yè)投資者更好的投資者。但是弘毅要進(jìn)得負(fù)責(zé)，退得更負(fù)責(zé)，而退得更負(fù)責(zé)的標(biāo)志，是在我們退出之后這個(gè)公司成為治理更優(yōu)、價(jià)值更高、更有持續(xù)力和內(nèi)在生命力的公司。

柳總多年前對(duì)我提了一個(gè)要求：弘毅作為一家投資公司，什么時(shí)候真的就贏得了信賴和信任？就是你投的公司別人都跟著投，你賣的股票別人都跟著搶，因?yàn)榇蠹叶贾?，也都相信在弘毅做增值服?wù)之后，這個(gè)公司從治理到管理的基礎(chǔ)提高，這些企業(yè)可以在我們退出之后穩(wěn)健前行。過(guò)去的例子讓我對(duì)此有充分的信心。

因此，盡管大家認(rèn)為現(xiàn)在還有諸多的不確定性，但我仍然比較樂(lè)觀，當(dāng)大家都說(shuō)挑戰(zhàn)的時(shí)候，我想得更多的是投資的機(jī)會(huì)來(lái)了。而價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)格實(shí)現(xiàn)是我們不變的追求，是弘毅作為價(jià)值投資者的使命。

*本文轉(zhuǎn)載自投資界。

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