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Uber在共享經(jīng)濟方面的成功，大家都很熟悉了。但這種共享經(jīng)濟模式的成功，其實是建立在數(shù)據(jù)智能的基礎(chǔ)上的。很多有很好共享理念的創(chuàng)新，舉步維艱，原因是缺乏這方面的突破，無法創(chuàng)造足夠大的價值。

Uber把一個傳統(tǒng)行業(yè)，改造為基于數(shù)據(jù)和算法的智能商業(yè)——由于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及（智能手機變得極為廉價，GPS的實時地圖服務已足夠準確），乘客和司機的位置信息可以實時在線；而云計算和人工智能/機器學習的高速發(fā)展，使得實時匹配海量乘客和車輛（司機）成為可能。僅此一項，乘客和司機雙方享受到的高效和便捷，就遠超過傳統(tǒng)出租車業(yè)。

此外，Uber還引入了市場機制，改變原有的計價體系。高峰期加價，引導乘客用不同的出價方式表達自己的需求，從而打破了傳統(tǒng)定價的剛性。這是典型的，用市場化的方法解決社會問題。

通過不斷改進的智能匹配算法，Uber不斷地降低乘客等待的時間（大部分城市平均等待時間低于4分鐘）。通過提高車輛使用率，在維持司機收入的同時，不斷地降低價格，以進一步地擴大乘客基數(shù)，從而吸引更多的司機加盟，形成了一個快速發(fā)展的正反饋循環(huán) 。這點從Uber的員工組成也能看出來。工程師占了員工一半以上，而且有非常豪華的算法團隊。

同時，在美國，傳統(tǒng)出租車在大部分城市嚴重供給不足（往往受牌照限制），結(jié)果價格高昂。另一面，則是汽車保有量很高，社會資源嚴重閑置。Uber讓普通人和私家車都能提供出租車服務，帶動了共享經(jīng)濟的發(fā)展。

以上幾項之和，就是Uber創(chuàng)造的巨大商業(yè)價值，并減少了社會資源的浪費。故而，Uber的估值隨著其快速擴張，迅速膨脹，且有技術(shù)、共享經(jīng)濟等光環(huán)籠罩，因而一時風頭無二。

Uber沒有網(wǎng)絡效應，但有平臺經(jīng)濟

但在最近兩年，Uber的發(fā)展似乎進入瓶頸期，不但沒有形成壟斷，而且追趕者的腳步日益迫近。這顯示出，它正在面臨一些根本性的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)的背后是理解互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的一些關(guān)鍵點。

最重要的一條，是Uber到底有沒有真正意義上的網(wǎng)絡效應？這是“贏者通吃型”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的特征。我同意Tory Green（《The Myth of the Uber Monopoly》）的觀點， Uber不具備“需求端網(wǎng)絡效應”。Facebook，微信是非常典型的需求端網(wǎng)絡效應，用戶主動傳播，幫助企業(yè)接近零成本地獲取新用戶。用戶越多，就將越多的同學、親人、朋友、同事……拉入網(wǎng)絡，網(wǎng)絡的價值自然越來越大。

Uber雖然沒有網(wǎng)絡效應，但它有清晰的平臺經(jīng)濟。平臺經(jīng)濟有很多種定義方法。最簡單的一個標準就是它是否是個在線市場，完成多種相關(guān)資源的更高效的匹配。Uber智能匹配乘客和司機，毫無疑問它構(gòu)建了一個在線的出行服務市場。在這個意義上它和Ebay，淘寶，谷歌更具備可比性。Ebay就是第一個在線市場。谷歌的商業(yè)價值核心是中小企業(yè)精準營銷廣告投放的在線市場。

平臺經(jīng)濟是互聯(lián)網(wǎng)時代最有競爭力的商業(yè)模式。一個重要的原因是平臺也有正反饋閉環(huán)。更多的司機帶來更多的乘客，更多的乘客帶來更多的司機。這是典型的市場效應，學術(shù)上有時也被稱為跨邊網(wǎng)絡效應（陳威如：《平臺經(jīng)濟》）。

而數(shù)據(jù)時代的在線市場，本質(zhì)上都有數(shù)據(jù)智能的引擎，把數(shù)據(jù)智能和市場機制有機的結(jié)合起來了，都成為了智能商業(yè)，從而創(chuàng)造了巨大的價值。所謂的互聯(lián)網(wǎng)+，本質(zhì)上就是看能否在一個個傳統(tǒng)行業(yè)構(gòu)建新的智能在線市場，從O2O，到家裝，到醫(yī)療健康，無不如此。這是互聯(lián)網(wǎng)下一輪競爭的關(guān)鍵。

沒有網(wǎng)絡效應，單靠規(guī)模經(jīng)濟，無法形成壟斷

Uber的核心優(yōu)勢，從經(jīng)濟學的角度來看，源于傳統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟”：快速擴張供給端的“規(guī)模優(yōu)勢”——海量的，原來被擋在專業(yè)門檻（牌照）之外的服務提供者，加入市場提供服務，降低價格的同時，還大大提高了服務質(zhì)量。

一個重大的挑戰(zhàn)是，如不具備需求端網(wǎng)絡效應，供給端的規(guī)模效應再強大，用戶的轉(zhuǎn)移成本仍然很低。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶很容易在UBER、LYFT、滴滴、神州、易到之間切換。司機甚至會很有意識地去支持兩到三個公司，讓他們保持一個有效競爭格局，從而維持自己的談判能力。

至于乘客，轉(zhuǎn)化成本也很低。如此重要的高頻應用，為了使用時的方便，獲得確定性的服務，多下載一個APP就不算什么了。而波峰、波谷的特征幾乎使得任何一個網(wǎng)絡都很難在高峰期提供足夠好的體驗，從而為跟隨者留下生存的空間。

所以，規(guī)模經(jīng)濟的壁壘，比網(wǎng)絡效應的壁壘要低得多?？梢允褂煤Ａ抠Y本，進行密集轟炸而克服。這一點，從玩家的表現(xiàn)即可感知。5月中旬起，滴滴和Uber像進了拍賣會一樣頻繁舉牌，不斷更新自己的融資成績：先是滴滴宣布獲得蘋果公司投資10億美元；接著，Uber宣布獲得沙特公共主權(quán)基金投資35億美金；很快，滴滴宣布這一輪的融資遠未結(jié)束，且將遠超過Uber的35億美元……基于規(guī)模效應的競爭，很快都會演變成軍備競賽。

而這種軍備競賽，不會有大贏家。從歷史經(jīng)驗看，建立在規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)之上的產(chǎn)業(yè)，最有可能形成的，其實是雙寡頭，或者三寡頭， 而不是“贏者通吃”的格局。這樣的例子非常多，如航空公司和鋼鐵企業(yè)。即使是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也已經(jīng)有先例可循：視頻行業(yè)。到今天，這么多輪的軍備競賽后，三個大玩家的寡頭壟斷格局暫時還看不到打破的跡象。

平臺的潛力還要看其廣度和深度

要分析Uber未來發(fā)展的潛力，就需要看一個相對簡單的平臺能否演變成一個足夠復雜的網(wǎng)絡/生態(tài)。Uber能夠如此快速擴張的根本原因之一，是打車作為用戶場景相對簡單。這個簡單的切入點在帶來速度的同時，也在一定程度上制約了Uber發(fā)展成多邊市場、復雜生態(tài)的潛力。這一點，與淘寶做進一步對比就更加清楚。

暫時把兩家公司發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)環(huán)境的差別放在一邊。淘寶要處理的是復雜的商品交易。為了完成這個當年幾乎是不可能完成的任務，淘寶逐步摸索出了在線支付、擔保交易、信用評價、消費保障等一系列支持體系。淘寶早期發(fā)展速度并不算快。但一旦這些體系建立了，從服裝等主打類目，很快走向“萬能的淘寶”，幾乎無所不賣。這是平臺的橫向擴張。在縱向，平臺的拓展能力也非常強大，從零售到廣告、營銷、物流、金融、供應鏈……， 逐步滲透。

淘寶的廣度和深度，很大程度上是由于網(wǎng)絡自己有很大的擴張動力。這種動力來源于另一個重要的經(jīng)濟學概念：范圍經(jīng)濟。以淘寶為例，不同類型的賣家聚集在一起，不但可以分攤各種基礎(chǔ)服務的成本，也能分攤獲取客戶的成本。淘寶的核心是商品的豐富性，不是簡單的規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)的所謂長尾效應就是源于范圍經(jīng)濟。

而Uber的司機，是個相當簡單和同質(zhì)化的角色。沒有明顯的范圍經(jīng)濟，網(wǎng)絡缺乏自主生長的動力。Uber在打車之外，一度被寄予厚望的快遞服務、送餐服務等業(yè)務擴張并不順利。根本原因在于，這不是原有網(wǎng)絡的自然延伸，而需要管理者去復制原有領(lǐng)域的成功。問題是，人為將一個成功模式復制到完全不同的場景中，Uber公司的效率未必高過一個創(chuàng)業(yè)團隊。一個有力的旁證是，達達快遞已經(jīng)迅速在快遞業(yè)中復制了Uber模式。

幾乎可以推論，無論是否為Uber公司親力親為，Uber模式向其他服務業(yè)的擴張，都會把出租車行業(yè)發(fā)生過的故事重演一遍：以大數(shù)據(jù)、智能商業(yè)為驅(qū)動力，短期內(nèi)輕松突破傳統(tǒng)行業(yè)的極限。其核心，仍然是快速的規(guī)模擴張，照樣需要瘋狂融資、燒錢，目的是炸開傳統(tǒng)規(guī)模效益的壁壘；用戶仍然會在多個Uber模式的快遞、送餐平臺中自由切換，只看誰能在特定的時間內(nèi)提供確定性更優(yōu)的服務；快遞員無論兼職還是專職，也仍然會有意多頭接單，保持平臺之間的競爭關(guān)系以提高自己的議價能力……外賣幾乎就是歷史重演。而大部分目標市場要小得多的類Uber公司，由于投入產(chǎn)出完全不成比例，已經(jīng)大量倒閉了。

從共享經(jīng)濟走向“共創(chuàng)經(jīng)濟”

Uber毫無疑問推動了共享經(jīng)濟的發(fā)展。但值得指出的是，共享經(jīng)濟實際上也有兩種，其機制和價值很不一樣。一類是以Uber為代表。核心是對某種物理資產(chǎn)，如汽車的共享，從而提高其使用效率。這是經(jīng)典的timesharing模式，本質(zhì)是降低成本。但這種降低有個極限，一輛車每天最多開24小時，而且持續(xù)挖潛也會加速損耗。同時，Uber的成本結(jié)構(gòu)也可能發(fā)生很大的變化。早期業(yè)余司機、閑置汽車的加入，的確避免了公司對固定資產(chǎn)投入，節(jié)約了大量運營成本。但隨著需求量的快速上升，很多司機實際上成為專職司機，這也就帶來了新的社會問題。如果加州法官最近的判決被廣泛采用，Uber司機要按公司員工處理，Uber的成本將急劇上升。

另一類共享經(jīng)濟其實是共享人的“認知盈余”（克萊·舍基：《未來是濕的》），關(guān)注的是價值創(chuàng)造，平臺設(shè)立機制，讓人更好地發(fā)揮協(xié)同創(chuàng)造力。其成果，所能完成的社會價值，遠超過傳統(tǒng)從業(yè)人員的想象力。最經(jīng)典的案例是維基百科，以眾愚成智的方式重新定義了辭典業(yè)。又比如新聞業(yè)，Twitter和新浪微博平臺上數(shù)以億級的網(wǎng)民合力，大大拓寬了新聞內(nèi)容的產(chǎn)生量，其傳播效率更不可同日而語。

未來，更多的創(chuàng)新應該沿著這個方向前行，我們甚至可以把這類創(chuàng)新叫做共創(chuàng)經(jīng)濟。哪怕是在互聯(lián)網(wǎng)的洪荒時期，Linux系統(tǒng)，就是由千千萬萬富有“認知盈余”，且素昧平生的程序員們合力完成。今天這樣的共創(chuàng)模式在軟件行業(yè)已經(jīng)是主流了。

Uber的未來

通過上面的分析，Uber的模式和潛力應該已經(jīng)很清楚。它最有可能擴張的領(lǐng)域，仍是圍繞出行的繼續(xù)創(chuàng)新。電動車、自動駕駛等新興領(lǐng)域會帶來很大的機會。在此類創(chuàng)新一時難以出現(xiàn)，或技術(shù)還無法商業(yè)化之時，延續(xù)現(xiàn)有模式擴大規(guī)模效應自然是首選。比如，以某種形式擁有自己的車隊，將Uber模式繼續(xù)向多個國家復制等。

作為一家公司，Uber的價值如果真要飛躍，譬如在千億美金俱樂部中站穩(wěn)，就必須在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)智能技術(shù)，或在需求端網(wǎng)絡效應、平臺的復雜演化等方向上，至少出現(xiàn)一個質(zhì)的變化。這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

這一切能否發(fā)生？讓我們拭目以待。

* 本文轉(zhuǎn)載自阿里商業(yè)評論。