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“我算是陰差陽錯躲過了這一劫。”唐天宸如此評價這次疫情帶給自己的影響。

唐天宸曾在地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷了黃金十年，后轉(zhuǎn)身投入營地教育行業(yè)，但又自嘲“最終重新投奔回地產(chǎn)商”，目前正配合所服務(wù)的地產(chǎn)商打造一個造價6000萬元的營地，還未營業(yè)，暫未有很直接的損失。不過何時可以繼續(xù)建設(shè)，也不好說。

他也有了更多的反思。

在營地教育有過起落的他，將營地教育行業(yè)發(fā)展分為“草莽部落—諸侯紛爭—戰(zhàn)國七雄—三國爭霸”四個階段，他推斷，因疫情影響，本可能在2021年底洗牌進入的“諸侯紛爭”階段，很可能提前至2020年底，洗牌在加劇，不少中小營地教育機構(gòu)將消失，不排除相對大一些的機構(gòu)。

他說，這次疫情真的把大家“打得好慘”，今年各機構(gòu)首要目標(biāo)是活下來，但也提供了罕見的反思機會，逼著大家去思考怎么活下來、活得更好，從而可能促使更好的商業(yè)模式出現(xiàn)，使整個行業(yè)回歸正常的商業(yè)發(fā)展理性，于行業(yè)長期發(fā)展有利。

這次他將自己的經(jīng)歷、觀察與思考，自評為“冷酷的一家之言”。市場是冷酷的，他希望大家能夠直面震蕩，反思覓得更多更好的機會。

以下為唐天宸講述內(nèi)容。

前天晚上我就開始問我圈子里的朋友，大大小小各個營地教育機構(gòu)的頭頭，反正損失都好慘。從幾萬到千萬都有。損失千萬的那家原計劃春節(jié)搞活動（初一到十五），前面砸了好多硬投入，現(xiàn)在白費了。假設(shè)2月份以后疫情不二次復(fù)發(fā)的話，消費者恢復(fù)信心最早也得4月份。

我所服務(wù)的營地是去年10月開工的，合作的地產(chǎn)商投入6000多萬，還在建，也就是說陰差陽錯避過這一劫。按計劃是今年下半年（9月）建成開業(yè)，什么時候能夠繼續(xù)建設(shè)，現(xiàn)在不好說了。

我心理學(xué)碩士畢業(yè)后進入政府機關(guān)工作，然后進了企業(yè)，經(jīng)歷過地產(chǎn)黃金10年，2015年退出，做了營地教育公司，2017年地產(chǎn)商包括資本力量開始入局，我做過統(tǒng)計，現(xiàn)在國內(nèi)排名前20的地產(chǎn)商通過不同方式，基本都入局了營地教育，我合作的地產(chǎn)商算是2020年正式入局。

我把一個全新的新興行業(yè)發(fā)展劃分為這幾個階段：草莽部落—諸侯紛爭—戰(zhàn)國七雄—三國爭霸，我原來認(rèn)為2019-2021年是營地教育/泛研學(xué)行業(yè)的第一輪洗牌階段，這一階段結(jié)束后會進入“諸侯紛爭”階段，但我現(xiàn)在覺得2020年上半年，很多中小機構(gòu)就會挺不住了，洗牌加快了1年，在2020年底可能就進入“諸侯紛爭”。

我認(rèn)為冬令營收入，往往占著各類營地教育機構(gòu)全年收入的1/4左右，至少到4月底之前，消費者的信心不會恢復(fù)，意味著一到四月得付員工工資，還有虧損、辦公租房成本，如果繼續(xù)要在這行做，也許不得不裁員，但裁員后意味著他后面的生存能力下降了，可能更容易被淘汰。我自己開過公司，我有體會了解。

我原來的營地教育公司也是一家中小型機構(gòu)，抗風(fēng)險能力差，就像之前我做泰國的夏令營、冬令營活動時，踩了路線、做了考察，最后因為當(dāng)?shù)匕l(fā)生爆炸，所有人（消費者）都不去了，只能血虧，就是類似這種不可控的意外的抗風(fēng)險能力弱。這次疫情一出現(xiàn)，大家（機構(gòu)）只好退款，而且還得承諾全額退款，但機構(gòu)付出去的酒店、交通和餐飲都是預(yù)付的，不敢說預(yù)付了全款，80%的款可能付出去了。

假設(shè)一個小型營地教育機構(gòu)損失二三十萬，已經(jīng)不少了。但問題還在后面，寒假開學(xué)以后仍然不能招生，沒家長敢報的，所以可能就挺不住了，員工工資得發(fā)對不對？這次營地教育機構(gòu)到底會消失百分之多少，這得看疫情下一步的發(fā)展。也和朋友聊過對策，但是目前清晰的良策肯定是沒有的。

這就導(dǎo)致洗牌提前了，提前進入諸侯紛爭階段。這個階段，意思就是全國范圍內(nèi)，以省和地級市為單位，都或大或小出現(xiàn)了地方性的領(lǐng)頭機構(gòu)。

這個階段然后再“打”個若干年，可能打出個（同一時期）“戰(zhàn)國七雄”來，我覺得按中國營地教育現(xiàn)在這個狀態(tài)來講，要出現(xiàn)一家機構(gòu)“一統(tǒng)天下”估計夠嗆，所以最終可能是“三國爭霸”，或者兩強爭霸、四強爭霸。

這個過程中，營地教育機構(gòu)將各出奇謀，具體不敢猜，因為營地教育的商業(yè)模式的話，可能我了解的還不夠深入和廣泛吧，我還沒有看到特別好和特別成熟的。

總體來講，從長期角度看，我看好營地教育產(chǎn)業(yè)，而從短期角度看，我從2018年底就不看好最近這兩三年的發(fā)展，現(xiàn)在又突然出現(xiàn)了這種完全不可預(yù)測的疫情問題，（營地教育）真的是徹底到了寒冬的階段。

2018年底不看好營地教育這兩三年的發(fā)展，有多種原因，首先是營地教育行業(yè)一開始（2015年）野蠻生長，2016年下半年進入“草莽部落”階段，2018年起行業(yè)從業(yè)者的樂觀情緒開始收縮，很多光有情懷，但沒有足夠運營能力的機構(gòu)，開始感覺可能最后活不下去，從這年下半年開始，就開始進入初步洗牌階段，2019年是大洗牌?，F(xiàn)在洗牌加速了。

這一洗牌階段，會把不具備優(yōu)秀的市場能力、課程設(shè)計和執(zhí)行能力的機構(gòu)淘汰掉，活下來的會反思，會加強內(nèi)功，重新去思考怎么去做這個市場。

有很多機構(gòu)，即使經(jīng)過疫情本也有可能可以活下去，但可能被疫情影響嚇住了，認(rèn)為這一行業(yè)風(fēng)險太不可控，自己自動退出。還有本來不該“消失”的企業(yè)，因這次意外而消失了，這確實有。這帶來的一個影響是，本應(yīng)在今年底做到的行業(yè)整體市場“蛋糕”盤子，因此縮小了。

我的預(yù)測是營地教育不算超級賽道，算是中型賽道，幾千億的市場規(guī)模。經(jīng)過疫情后，未來10年或多少年，還是能達到這個規(guī)模，只不過過程變了，沒有按照既定的市場擴大規(guī)律走，但未來幾年可能會把這次疫情影響的“盤子”補起來。

未來能活下來的（泛）營地教育企業(yè)，可能主要依賴幾個因素：一有沒有地，背后是不是地產(chǎn)商在支撐；二有沒有資本支持，這兩者是抗風(fēng)險能力；第三，如果前面兩個都沒有，如果你有比較不錯的品牌影響力，也不是不可能；如果這三點都沒有，基本就難辦了。

這也是我后來自己不做了，投奔地產(chǎn)商的原因之一，當(dāng)時就算我們幾個合伙人再投個兩三百萬，也沒有意義，至少要投千萬可能才有起色，所以就不干了。

但拿地很難，拿到地之后需要建設(shè)，如果只是投入幾十萬或一兩百萬是沒有吸引力的，我現(xiàn)在合作的地產(chǎn)商砸了6000萬，以地產(chǎn)商的角度，他能拿得了地，輸?shù)闷疬@個錢。但地產(chǎn)商也有問題，賣樓盤賺錢太快，而營地教育回報周期比較長，所以現(xiàn)在入局的地產(chǎn)商普遍表現(xiàn)出跨行業(yè)的水土不服。

地產(chǎn)商做營地的模式各有不同，但總體來講，有兩個共同特征，第一是都在嘗試往里面布局，第二是悶聲不響建營地。主要兩個目的，一是引流，二是品牌作用，提升企業(yè)的整體品牌形象，最終為樓盤升值，或讓大家更愿意買他的房子，或者讓消費者更為認(rèn)同這家地產(chǎn)商。

營地教育領(lǐng)域，教育圈、戶外圈、自然圈、地產(chǎn)商和資本都在進，我覺得最有可能笑到最后的是地產(chǎn)商，因為就算虧了，也不怕，能耗得住，一年虧個幾百萬、上千萬，能撐得起來，這是一個根本性保障，其次有了地后，可以有大量的活動在營地做，也可以有大量活動在營地周邊做。

如果沒有營地，營地教育機構(gòu)多只能是打一槍換一個地方，要么就要找營地合作，而營地就有一堆限制條件，而且營地肯定要打自己的品牌，可能下次家長就找這家營地報名了。

有營地和沒有營地的機構(gòu)，打法不同，有營地的機構(gòu)可能笑到最后。

我去年下半年才進入這家地產(chǎn)企業(yè)，負(fù)責(zé)營地打造，來了之后我一直頭疼一件事情，我找不到很好的課程設(shè)計和執(zhí)行的團隊。

這次疫情導(dǎo)致一些營地教育機構(gòu)倒閉，一些人才也就出來了，我可能就把他們“收編”了，這不是“趁火打劫”，這就是市場規(guī)律。我所在的地產(chǎn)企業(yè)做營地教育，已經(jīng)屬于趕上末班車了，其他地產(chǎn)力量或資本力量，要再進入這個行業(yè)，可能已來不及了，或者難度較大，因為要進入諸侯紛爭階段了，頭部機構(gòu)快要出來了。當(dāng)然，資本去收購的不算。

我們要抓緊趕上，因為現(xiàn)在多數(shù)的機構(gòu)都跟我一樣想法，上半年招生都很不理想，而我們本來就沒期望今年招生有多好，那現(xiàn)在更不多去關(guān)注招生，而是剛好利用這個時間，苦練內(nèi)功，把各個團隊打造起來，然后下半年發(fā)力。在諸侯紛爭往戰(zhàn)國七雄發(fā)展中，收購兼并是很重要的一個點，那就要有錢，來自地產(chǎn)商或資本力量。

諸侯的特征包括有地、有資本支持，抗風(fēng)險能力較強；課程設(shè)計和執(zhí)行能力不錯，有很強的市場團隊（獲客能力），不管是B端還是C端；第四就是偏戰(zhàn)略發(fā)展方向，他面對的客戶是一個合適的群體，這個“合適”與否的標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為是基數(shù)多少。一個諸侯不一定具備所有這些能力，但要具備部分。

前兩年，我的想法是，在中國的市場環(huán)境下，營地教育機構(gòu)的課程設(shè)計和執(zhí)行能力只要不低于市場平均水平就可以了，更重要的是市場的獲客能力。但就從現(xiàn)在開始算，下一個發(fā)展階段，如果課程設(shè)計和執(zhí)行的團隊質(zhì)量不行的話，那么即使有獲客能力很強的市場團隊，也較大可能后繼乏力。

這次疫情也會導(dǎo)致一些有理想，然后腳踏實地的營地教育機構(gòu)消失。為什么會被淘汰？還可能還是存在一些問題，缺資金，還是缺課程設(shè)計和執(zhí)行能力，或者不會做市場？我原來的企業(yè)就是這么被淘汰的，我們課程設(shè)計和執(zhí)行能力都不錯，復(fù)購率高，但缺少做市場的團隊，獲客不夠好。這也是活該。我評價別人冷酷，評價自己也冷酷。

我覺得從疫情帶給營地教育、研學(xué)旅行等行業(yè)影響，對行業(yè)從業(yè)者來講，其實提供了，其實提供了一個很罕見的反思機會。

我們要反思，如果將來活不下去了，原因是什么？不能簡單的就說是意外，因為從心理學(xué)角度講，有些人在成功的時候往往都?xì)w結(jié)于自己的努力和能力，失敗的時候往往歸結(jié)于運氣或者外界的不可控因素，不太會找自身的原因和責(zé)任。

我認(rèn)為現(xiàn)在疫情真的是給大家一個非常少見的理性反思階段，反思什么？第一，我現(xiàn)在該怎么做才能活下去？第二，影響我活下去的主要因素在哪里？我現(xiàn)在該怎么辦？第三，剛才講了回歸理性，如何將情懷理想落到實際行動上。

說句題外話，這次疫情下來，活下來的企業(yè)未必一定都是有情懷的企業(yè)，但至少是有能力的企業(yè)。舉個真實的例子，有家營地教育機構(gòu)，我個人并不特別喜歡它的市場打法，但我同時從心里面真實承認(rèn)它的打法比我水平高多了，是數(shù)量級的差別。人家就是生存為王。

總體來講，我的結(jié)論是：第一、從長期角度講，以10年為單位，我看好營地教育的發(fā)展；第二，從短期看，這次疫情對整個行業(yè)是一個“重?fù)簟?；第三，重?fù)?，從廣泛角度講也不全是壞事，因為它把這個行業(yè)的一些泡沫打出來，打?qū)嵙诉@個行業(yè)，長久發(fā)展更為健康；第四，不是小企業(yè)都一定會死，至少在這個階段迅速找出適合自己的辦法，也許能夠從一個小部落轉(zhuǎn)化為一個小諸侯，各家有各家的辦法，沒法全部概括。

有些話可能說得有些冷酷了，但市場有時就是這樣，將情懷落地了才是本事。我想說這次疫情真的把大家“打得好慘”，但從長久來說，這是大家要去思考怎么活下來，以及未來活得更好的時候。

這些都是我的個人主觀想法， 至少目前相對來說，我還沒在營地教育行業(yè)看到成功概率更高的商業(yè)模式，當(dāng)然這也可能是我的眼界不夠。也許經(jīng)過這輪疫情，大家不得不去更深入和認(rèn)真思考商業(yè)模式的問題，這樣才能活下來，也許就逼迫更好的商業(yè)模式冒出來，更有成功概率，亂世出英雄嘛。

（本文由曾建中根據(jù)受訪對象講述內(nèi)容整理而成。）